Firma roste rychleji než řízení: jak poznat, že starý způsob práce přestal stačit
Víc zakázek má být radost, u tebe ale znamená hlavně to, že budeš zase déle v práci. Přibyly pobočky nebo prodejní kanály, nové služby a noví lidé. Staré domluvy a tabulky pořád jedou, jenže každý další krok jich vyžaduje víc, než dokážou unést, a ty nevíš, kdy přesně to přestalo stačit.
Poznáš to podle schůzek: je jich víc, na každou chodí víc lidí a pořád nikdo neví, kdo co rozhodne.
- Firma roste rychleji než řízení, když se zvětšuje počet rozhodnutí a návazností, ale způsob, jak se rozhoduje a předává práce, zůstal stejný.
- Řízení má tři vrstvy: rozhodování, přehled a předávání práce. Když jedna zaostává, firma to dohání schůzkami, kterých pak přibývá.
- Opravit všechno najednou nemá smysl: stačí vybrat vrstvu, na které visí nejvíc schůzek a dotazů na tebe, a jednu opravu na ní měsíc zkoušet.
- Tohle se rostoucím firmám stává běžně a o selhání nejde. Larry Greiner o tom psal už v roce 1972.
Že se to děje, víme už padesát let
Larry Greiner popsal v textu „Evolution and Revolution as Organizations Grow“, že postupy, které firmě fungují v jedné fázi, ji v další uvedou do krize. Text poprvé vyšel v Harvard Business Review v roce 1972 a znovu v roce 1998. Model má několik fází a první čtyři končí takto (názvy fází podle sekundárních zdrojů, plný text je placený):
| Fáze | Krize, kterou fáze končí |
|---|---|
| 1. Tvořivost (creativity) | Krize vedení |
| 2. Řízení shora (direction) | Krize autonomie |
| 3. Delegování (delegation) | Krize kontroly |
| 4. Koordinace (coordination) | Krize byrokracie |
Model je z roku 1972 a nepředpovídá, kdy která krize přijde. Hodí se jako mapa: pomůže ti pojmenovat, v jaké fázi jsi a co se ti bude zadrhávat.
Bain & Company se na to ve své knize Founder's Mentality (Chris Zook a James Allen) dívá z jiného úhlu: popisuje tři „krize růstu“, a to přetížení (overload), zastavení (stall-out) a pád (free fall). Podle tiskové zprávy Bainu z roku 2016, která vychází z pětiletého výzkumu 8 000 firem, je 85 % překážek profitabilního růstu uvnitř firmy a dají se řídit. Podle jejich článku z roku 2017 se jen asi 11 % velkých veřejně obchodovaných firem (tržby nad 500 milionů dolarů) stane „sustained value creators“, tedy firmami s dlouhodobým ziskovým růstem. Je to vlastní výzkum poradenské firmy a týká se velkých firem.
McKinsey v roce 2022 psal, že ze startupů, které úspěšně uvedly produkt na trh, asi 80 % nedotáhne růst do plného rozsahu (údaje o 3 164 firmách, které v letech 2011 až 2013 dostaly investici série A), a investoři podle něj 65 % neúspěchů v portfoliu připisují lidem a organizaci. Je to svět venture kapitálu, který je od českých malých a středních firem hodně daleko, takže to ber jako vzdálenou paralelu.
V Česku je podle evropského přehledu malých a středních podniků asi 34 tisíc malých firem (10 až 49 zaměstnanců) a přibližně 6 900 středních firem (50 až 249). Dohromady je to zhruba 41 tisíc firem, které na hranici řízení mohou narazit. Jde o odhad za rok 2024.
Lucie Brešová z Kiwi.com ve svém textu pro Forbes v roce 2018 píše: „Kdyby mi tenkrát někdo řekl, ať si hlavně nastavíme firemní procesy a vypilujeme HR, ušetřil by nám spoustu vrásek.“ Podle titulku textu vyrostla firma za čtyři roky z nuly na 1 900 lidí. Kiwi.com je mnohem větší než většina firem, které tohle čtou, ale podobný problém mohou mít i menší firmy.
Petr Palas, zakladatel Kentica a Kontent.ai, píše, že zlom přišel při 40 až 50 zaměstnancích: už nešlo být u všeho a bylo potřeba začít delegovat. Víc o tom najdeš v článku Ředitel schvaluje všechno.
Tři vrstvy řízení
Pro tenhle článek rozdělím řízení na tři vrstvy. Je to moje vlastní pomůcka a akademický model to není. Když jedna vrstva zaostává, firma to dohání schůzkami.
| Vrstva | Oprava | Kde číst dál |
|---|---|---|
| Rozhodování | Tři úrovně rozhodování s limity | Jak delegovat ve firmě |
| Přehled | Pět čísel na jedné stránce | Jaká čísla má ředitel sledovat |
| Předávání práce | Karta procesu na jednu stránku | Jak zapsat procesy ve firmě |
Jak poznat, která vrstva nestíhá
Odpověz si na tři otázky:
- Kolikrát za týden se na tebe obracejí lidé s věcmi, které by mohli rozhodnout sami?
- Když se zeptáš „jak jsme na tom“, trvá odpověď déle než jeden den?
- Kdyby zítra odešel člověk, na kterém něco stojí, věděl by někdo další, jak se jeho práce dělá?
Kde odpověď bolí nejvíc, tam je tvoje nejslabší vrstva. Většinou se vyplatí začít tou, na které visí nejvíc schůzek a dotazů na tebe. Pokud ale víš, že firma kvůli předávání práce ztrácí zákazníky, začni radši tam.
Co dělat u firem s pobočkami
S pobočkami se obvykle zhoršují všechny tři vrstvy najednou. Nejrychlejší krok je vybrat jednu činnost, která se na pobočkách dělá po svém, a sepsat pro ni jednu společnou kartu. Pak se podíváš, v čem se pobočky liší a jestli je to rozdíl, který má smysl. Často zjistíš, že ne.
Jak to zavést v pořadí
- Vyber jednu vrstvu. Vezmi tu, na které visí nejvíc schůzek a dotazů na tebe.
- Zaveď jednu opravu. Zvol limity pro rozhodování, pět čísel na jedné stránce nebo jednu kartu procesu pro činnost, která se dělá po svém.
- Ověř ji měsíc v jednom týmu nebo na jedné pobočce. Sleduj, jestli ubylo schůzek a dotazů.
- Až potom rozšiř. Nebo se vrať k otázce, která vrstva zaostává dál.
Řízení se dá zlepšovat po kouskách. Opravit jednu vrstvu a ověřit ji je bezpečnější než přepsat všechno najednou a po týdnu se vrátit ke starému.
Mini test: stíhá řízení tvůj růst
Zaškrtni, co platí.
- Zaškrtnuto: 0 až 1Řízení zatím stíháVyber vrstvu, která by při dalším růstu bolela nejdřív, a zjednoduš ji teď, dokud je čas.
Stáhnout ebook zdarma ↓ - Zaškrtnuto: 2 až 3Jedna vrstva zaostáváZjisti podle tří otázek výše, která to je, a zkus na ní jednu opravu po dobu měsíce.
Stáhnout ebook zdarma ↓ - Zaškrtnuto: 4 až 5Růst předběhl řízeníZačni prvním krokem níže. Pokud chceš projít, kterou vrstvu opravit jako první, napiš mi pár vět o firmě.
Napsat mi →
První krok na tento týden
Napiš si za týden každou schůzku nebo dotaz, který tě zbytečně pohltil, a ke každému jedno slovo: rozhodnutí, přehled nebo předání. V pátek uvidíš, které slovo převažuje, a to je tvoje vrstva.
Co se nejčastěji pokazí
- Všechny vrstvy najednou. Zavedeš tři změny a nepoznáš, která z nich pomohla. Když se nic nezlepší, nevíš ani, kde hledat chybu.
- Nástroj místo vrstvy. Nový software nevyřeší, že nikdo neví, kdo rozhoduje.
- Čekání, až se to rozpadne. Slabá vrstva se často ozve v největším vytížení, tedy ve chvíli, kdy se opravuje nejhůř.
- Změna jen na papíře. Dokud ji nikdo nezkusil v praxi, nevíš, jestli funguje. Zkouška v jednom týmu nebo na jedné pobočce to ukáže.
- Neoznámená změna. Tým se o ní dozví až ve chvíli, kdy ho něco překvapí. Lepší je předem říct, co zkoušíš a proč.
Časté otázky
Jak poznám, že firma roste rychleji než řízení?
Typicky přibývá schůzek, pobočky dělají totéž po svém a ty jsi pořád zatažený do detailů. Poznáš to i podle tří otázek: kdo smí rozhodnout co, jak rychle zjistíš, jak na tom firma je, a kdo ví, jak se věci dělají.
Co je Greinerův model růstu firmy?
Larry Greiner popsal v Harvard Business Review v roce 1972, že firma při růstu prochází fázemi a každá končí krizí. První čtyři fáze jsou tvořivost, řízení shora, delegování a koordinace. Model je z roku 1972 a nepředpovídá, kdy se krize objeví.
Kolik lidí musí firma mít, aby se řízení začalo rozpadat?
Přesné číslo neexistuje. Zakladatel Kentica a Kontent.ai Petr Palas popisuje zlom při 40 až 50 zaměstnancích, ale u každé firmy je to jinak podle oboru a toho, jak moc se rozhodnutí soustředí na jednoho člověka.
Mám najmout manažera, nebo změnit proces?
Obvykle se vyplatí začít procesem, protože nový manažer v nejasné situaci jen zdědí tvoje schvalování. Teprve když jsou rozhodnutí, čísla a postupy zapsané, má smysl hledat člověka, který je převezme.
Od čeho mám začít?
Od vrstvy, na které visí nejvíc schůzek a dotazů na tebe. Stačí na ní zavést jednu opravu a měsíc ji ověřovat v jednom týmu.
